Bimos Magazin - Analyse im BGM – Den IST-Zustand erfassen

Analyse im BGM – Den IST-Zustand erfassen

Exklusive Gesundheitsangebote, erlebnispädagogische Teamaktionen oder sogar eigene Fitnessstudios: in der Praxis sind oft vereinzelte und auch gut gemeinte Bemühungen zur Verbesserung der Arbeitssituation zu finden, die selten auf fruchtbaren Boden fallen. Damit Gesundheitsangebote Ihres Unternehmens auch ihr eigentliches Ziel verfolgen und nicht einfach nur Geld kosten, ist es unumgänglich, Ihre Ausgangslage detailliert zu analysieren. Aus gut durchdachten Analysen entstehen bedarfsgerechte Maßnahmen. Innerhalb des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die Analyse damit ein essenzieller Schritt für die erfolgreiche Zukunft ihres Betriebes.


Die Eigenschaften und Voraussetzungen einer Analyse



Allgemein orientiert sich eine Analyse im betrieblichen Gesundheitsmanagement an den wissenschaftlichen Kriterien der Objektivität, der Validität (Gültigkeit) und der Zuverlässigkeit. Im Betrieb sollten die aus der Analyse gewonnenen Informationen genau, relevant, schnell verfügbar, effizient beschaffbar, transparent und verständlich sein. Zu beachten sind außerdem die rechtlichen Rahmenbedingungen wie Datenschutz, Mitarbeiterbeteiligung, Gleichstellung und Arbeitsschutz. Für eine Analyse werden sowohl genügend Zeit als auch personelle Ressourcen benötigt. Zur Planung sollten Personen der verschiedensten betrieblichen Gruppen eines Unternehmens hinzugezogen werden. Beispiele sind Vertreter der Leitung, der Interessenvertretung, der Schwerbehindertenvertretung, die Gleichstellungsbeauftragten, der Betriebsrat sowie die Verantwortlichen für das BGM und die Datenschutzbeauftragten. Die zeitliche Dauer einer Analyse hängt von den eingesetzten Verfahren ab. Drei bis zwölf Monate sollten eingeplant werden, vor allem wenn eine externe Beteilung angestrebt wird.

Trotz dieser einheitlichen Grundvoraussetzungen ist jede Analysephase im BGM eines Unternehmens individuell und orientiert sich an den vorher festgesetzten Zielen des Gesundheitsmanagements. Vor der tatsächlichen Durchführung der Analyse empfiehlt es sich deshalb, einige Vorüberlegungen zu treffen:

  1. Ist Ihre geplante Analyse und die angewandten Methoden darauf zugeschnitten, Ergebnisse für die Erreichung der betrieblich festgelegten Ziele zu erlangen?
  2. Ist Ihre Analyse zu umfassend, sodass Erwartungen enttäuscht werden können und die Akzeptanz des BGM gefährdet ist? Oder ist Ihre Analyse zu eng gefasst, sodass manche Probleme des Unternehmens aus dem Blick geraten?
  3. Bilden Sie mit Ihren Analyseinstrumenten alle Faktoren ab, die die Gesundheit und die Motivation der Beschäftigten insgesamt beschreiben und Zusammenhänge zur konkreten Arbeitssituation herausarbeiten?


Für die vorherige Planung der Analyse bedarf es jedoch zunächst einer überlegten Auswahl an geeigneten Methoden und Instrumenten.


Mehrdimensionale und mehrschichtige Analyse



Für die Analyse im betrieblichen Gesundheitsmanagement werden meist eine Vielzahl an Instrumenten genutzt, um den IST-Zustand am Arbeitsplatz zu erfassen und somit die Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden langfristig zu stärken. Ihre Auswahl sollte an der Fragestellung der Analyse orientiert sein. Auch die Instrumente sollten aufeinander abgestimmt werden. Bei vorschneller und ungenauer Vorgehensweise kann sonst ein erheblicher finanzieller und personeller Aufwand entstehen, der Ihnen nur einen geringen informativen Nutzen bringt.

Analysen können mehrschichtig und/oder mehrdimensional geplant werden. Eine mehrschichtige Analyse wird mehrmals zeitlich versetzt durchgeführt. Auf der Grundlage vorangegangener Ergebnisse können zukünftige Analysen feiner und zielgenauer durchgeführt werden. Eine mehrdimensionale Analyse beschreibt die Anwendung mehrerer Instrumente verschiedener Analyseebenen. Es werden sowohl quantitative und qualitative Daten gesammelt als auch objektive und subjektive Instrumente eingesetzt.

Um die Instrumente aufeinander abzustimmen, sollten Sie bei der Erhebung darauf achten, die Strukturvariablen (Organisationseinheiten, Altersgruppen, etc.) zu vereinheitlichen. So können die Daten unterschiedlicher Instrumente erfolgreich miteinander verglichen werden.


Erhebung der IST-Situation



Die Erhebung der IST-Situation am Arbeitsplatz ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Auf ihr baut die Ausarbeitung konkreter und bedarfsgerechter Maßnahmen (z.B. die betriebliche Gesundheitsförderung von Mitarbeitern) auf. Sie umfasst die Erhebung gesundheitsrelevanter Informationen, die in Kennzahlen und Dimensionen unterteilt werden, sowie die Erhebung gesundheitsrelevanter Strukturen und Prozesse.


Erhebung gesundheitsrelevanter Kennzahlen

Die gesundheitsrelevanten Kennzahlen beziehen sich auf Ergebnisse, die direkt erhoben werden können. Sie lassen sich in


  • quantitativ-objektive Verfahren, also numerisch messbare Daten, die eine Außensicht durch Expertinnen und Experten und Kennwerte einnehmen, z.B. Analyse der Fehlzeiten,
  • und qualitativ-objektive Verfahren, also beschreibende Daten verbunden mit einer Außensicht durch Expertinnen und Experten und Kennwerten, z.B. Arbeitsplatzanalysen,


  • einteilen. Zu den Kennzahlen zählen zum Beispiel:


    die Krankheitsrate: Anzahl der Abwesenheitsfälle pro durchschnittlicher
    Anzahl Arbeitnehmer in einer bestimmten Zeitspanne
    die Krankheits- Absenzqoute: jährliche Krankheits-Fehlzeit als Prozentsatz der Sollarbeitszeit
    Präsentismusrate: Präsentismuswert (Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden, zur Anwesenheit am Arbeitsplatz trotz Krankheit oder Beeinträchtigung, ermittelt in Mitarbeiterbefragung)
    Berufsunfallrate (BU): jährliche Anzahl BU pro 1000 Vollbeschäftigte
    Nichtberufsunfallrate (NBU): jährliche Anzahl NBU pro 1000 Vollbeschäftigte
    Berufskrankheiten: Anzahl anerkannter Berufskrankheiten
    Fluktuationsrate: Anzahl der jährlich austretenden Mitarbeiter mögliche Berechnungsformel:
    (freiwillige ausgeschiedene Mitarbeiter pro Jahr) / (durchschnittliche Mitarbeiterzahl pro Jahr) ×100(%)
    Dienstalter: durchschnittliche Dauer der Betriebszugehörigkeit
    Frühpensionierungen: Anzahl der Frühpensionierungen aus gesundheitlichen Gründen
    Risikofaktoren: Auswertung von Vorsorgeuntersuchungen (z.B. Nachtarbeit, Berufskrankheiten)
    direkte Kosten: PK- / Taggeld- / Suva-Prämien
    indirekte Kosten: z.B. durch Absenzen entstandene Produktions-, Personal- und Verwaltungskosten, allg. Mehrbelastungen


    Die Auswertung der IST-Situation im betrieblichen Gesundheitsmanagement kann sich sowohl auf das gesamte Unternehmen als auch auf Organisationseinheiten oder spezifische Personengruppen der Beschäftigten beziehen. Bei den Kennzahlen empfiehlt es sich, die Daten nach den verschiedenen betrieblichen Unternehmensschichten aufzuschlüsseln.

    Für eine konkretere Aufschlüsselung bestimmter Kennzahlen wie den Fehlzeiten durch Krankheit oder den Krankenstand bietet es sich als Unternehmen an, bei Ihrer zuständigen Krankenkasse einen betrieblichen Gesundheitsbericht erstellen zu lassen. Aus datenschutztechnischen Gründen wird eine Grundmenge von mindestens 50 Beschäftigten gefordert, die Versicherte der Krankenkasse sind. Ein betrieblicher Gesundheitsbericht gibt Auskunft über den Krankenstand differenziert nach Entgeltfortzahlung, Krankengeldbezug, Frauen und Männer und Abteilungen. Die Krankschreibungen werden außerdem in sogenannte Diagnosegruppen eingeordnet wie beispielsweise Atemwege, Muskel-Skelett, Verdauung, Unfälle oder Psyche. Somit haben Sie einen detaillierteren Einblick in bestimmte Krankheitsschwerpunkte in Ihrem Betrieb und legen gleichzeitig den Fokus auf die betriebliche Gesundheitsförderung Ihrer Beschäftigten.


    Erhebung gesundheitsrelevanter Dimensionen

    Relevante Dimensionen für die Gesundheit sind subjektive Einschätzungen von Mitarbeitenden zu Aspekten der Arbeit und Gesundheit am Arbeitsplatz, die nicht in direkten Kennzahlen fassbar sind. Erhebungen dieser Dimensionen erfolgen sowohl mithilfe von Befragungsverfahren wie Mitarbeiterbefragungen als auch unter Einsatz bedingungsbezogener Verfahren. Zu gesundheitsrelevanten Dimensionen zählen unter anderem


    1. Belastungen
      • arbeitsorganisatorische Belastungen wie z.B. Arbeitsunterbrechungen oder Nacht- und Schichtarbeit
      • soziale Belastungen wie Konflikte und mangelnde Unterstützung
      • infrastrukturelle Belastungen wie ungenügende Arbeitsmittel oder Fehlbeanspruchungen
      • persönliche Belastungen wie familiäre Probleme und psychosoziale Risiken
    2. Ressourcen
      • arbeitsorganisatorische Ressourcen wie Aufgabenvielfalt und Partizipationsmöglichkeiten
      • soziale Ressourcen wie positives Arbeitsklima und mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten
      • infrastrukturelle Ressourcen wie ergonomische Arbeitsmittel und Erholungsmöglichkeiten
      • persönliche Ressourcen wie Arbeitsfreude und Gesundheitsverhalten
    3. Befinden und Gesundheit
      • körperliche Beschwerden
      • psychische, psychosoziale Beschwerden wie emotionale Erschöpfung
    4. Einstellung zur Arbeit und Motivation
      • Arbeitszufriedenheit wie die Zufriedenheit mit Unternehmensleistungen
      • Formen der Arbeitszufriedenheit wie resignative und konstruktive Zufriedenheit
      • Commitment, Engagement


    Zur Erhebung dieser Dimensionen werden geeignete Erhebungsverfahren benötigt. Diese werden in folgende Kategorien unterteilt:


    • qualitativ-subjektiv: beschreibende Daten aus der Innensicht der Betroffenen z.B. der Gesundheitszirkel, Interviews oder Gespräche
    • quantitativ-subjektiv: numerische Daten aus der Innensicht der Betroffenen z.B. Management- oder Mitarbeiterbefragungen


    Einige Beispiele für konkrete Erhebungsinstrumente, ihre gemessenen Dimensionen und ihre Ersteller finden Sie hier:


    1. SALSA*
    (Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse zur Evaluierung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz und betrieblichen Gesundheitsförderung):
    arbeitsorganisatorische Ressourcen, soziale Ressourcen, Arbeitsbelastung, Arbeitszeit und Freizeit, Informationspolitik und Mitarbeitendenbeteiligung, etc. P&T Prieler Tometich Verlag
    2. stressnostress
    (Onlineportal mit Stress-Checks für Unternehmen):
    persönliche Ressourcen, soziale Ressourcen, körperliche Beanspruchung, Arbeitsbelastung, Arbeitsklima, körperliche Beschwerden, psychische und psychosoziale Beschwerden, etc. Föderation der Schweizer Psychologinnen und Psychologen (FSP)
    3. COPSOQ*
    (Copenhagen Psychosocial Questionnaire zur Erfassung psychischer Belastungen und Beanspruchungen bei der Arbeit)
    soziale Ressourcen, Arbeitsbelastung, Arbeitszeit und Freizeit, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsklima, körperliche Beschwerden, psychische und psychosoziale Beschwerden, etc. Freiburger Forschungsstelle für Arbeitswissenschaften GmbH (FFAW)


    *Wichtig: Die meisten der angebotenen Erhebungsinstrumente, die die wissenschaftlichen Standards erfüllen, sind nicht frei zugänglich, sondern kostenpflichtig. Suchen Sie sich fachliche Unterstützung, gegebenenfalls eine Schulung.

    Mithilfe dieser Erhebungen kann sowohl die Sicht der Beschäftigten (Bottom-up) als auch die Sicht der obersten Leitung (Top-down) eingefangen werden. Die Erhebung der IST-Situation im betrieblichen Gesundheitsmanagement wird durch die Informationen aus anderen Bereichen wie der Arbeitssicherheit und dem Gesundheitsschutz ergänzt. Besondere Aufmerksamkeit sollte hierbei auch der Gefährdungsbeurteilung geschenkt werden.

    Mithilfe der Gefährdungsbeurteilung wird ermittelt, welchen Gefährdungen Beschäftigte bei der Ausübung ihrer Tätigkeit ausgesetzt sind. Gegebenenfalls werden Maßnahmen zur Verhütung von Unfällen und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren ergriffen. Eine Gefährdungsbeurteilung stellt außerdem fest, inwieweit die bestehenden Maßnahmen ausreichen. Da es sich um einen systematischen Prozess handelt, beschränkt sich die Gefährdungsbeurteilung nicht nur auf eine reine Analysefunktion.


    Erhebung gesundheitsrelevanter Strukturen und Prozesse

    Bezüglich der gesundheitsförderlichen Strukturen eines Unternehmens ist die Erhebung der betrieblichen IST-Situation auch aus Sicht der obersten Leitung entscheidend. Mithilfe von Selbsteinschätzungsinstrumenten wird der Leitung eines Unternehmens eine Standortbestimmung des betrieblichen Gesundheitsmanagements ermöglicht. Dies führt einerseits zur Sensibilisierung der Entscheidungsträger hinsichtlich geeigneter Strukturen und trägt außerdem zu einem umfassenden Bild der Ausgangslage der Organisation bei.

    Zu den Verfahren zählt auch die Altersstrukturanalyse, die die demografische Entwicklung der Belegschaft aufzeigt. Mithilfe der Ergebnisse ist es der Geschäftsleitung möglich, sich frühzeitig den kommenden Herausforderungen (z.B. der ansteigende Krankenstand) zu stellen, die mit den älter werdenden Beschäftigten einhergehen. Der Umgang mit diesen kann somit bewusst gestaltet werden.

    Einige konkrete Instrumente, die sie für die Erhebung der betrieblichen IST-Situation als Unternehmensleitung nutzen können, finden Sie hier:


    1. Demografix: Tool zur Analyse über die Zukunft Ihres Unternehmens (www.demografix.ch)
    2. LagO: Projekt mit Instrumenten zur Altersstrukturanalyse (https://www.iso-institut.de/project/laenger-arbeiten-in-gesunden-organisationen-lago/)
    3. Inqa: Instrument zur Bestandsaufnahme der momentanen demografischen Situation (https://www.inqa.de/SharedDocs/downloads/webshop/kurzcheck-demografie-dex.html)



    Interpretation der IST-Situation



    Die Ergebnisse der betrieblichen IST-Situation werden zusammengeführt und interpretiert. Durch das Erstellen eines betrieblichen Gesundheitsberichtes ist jetzt beispielsweise klar, welche Beschäftigtengruppen wann, wie oft und wie erkrankt sind. In einer Abteilung Ihres Unternehmens haben Sie zum Beispiel eine erhöhte Rate an psychischen Belastungen Ihrer Mitarbeiter festgestellt. In einer Befragung der Personen äußerten diese sich überdurchschnittlich negativ über die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen und Kollegen, was auf ein schlechtes Arbeitsklima hindeutet. Hieraus lässt sich ein erster möglicher Handlungsschwerpunkt ableiten.

    Wenn sie Ihre Daten zusammenführen und auswerten, achten Sie darauf, dass zu keinem Zeitpunkt Rückschlüsse auf einzelne Personen möglich sind! Außerdem sollte im Rahmen der Interpretation auf ausreichend große Vergleichsgruppen geachtet werden, um Anonymität zu gewährleisten. Grundsätzlich sollte eine Gruppe erst ab einer Rücklaufquote von mindestens fünf Personen ausgewertet werden. Sofern dies nicht möglich ist, werden nur die zusammengefassten Ergebnisse der nächsthöheren Organisationseinheit interpretiert.

    Sinnvolle Kategorisierungen Ihrer Daten sind das Alter, Geschlecht, die Abteilung oder Tätigkeit oder die Laufbahngruppe. Sofern dies die Menge ihrer befragten Personen zulässt, können Sie je nach Ihren Bedürfnissen natürlich weitere Kategorien hinzufügen.

    Bei jeglicher Interpretation sollten sie sich immer an Ihren festgesetzten Zielen des BGM orientieren. Außerdem ist die Zusammenführung verschiedener Analyseinstrumente immer mit Vorsicht zu genießen. Vorschnelle kausale Zusammenhänge können zu falsch gesetzten Maßnahmen führen. Hohe Fehlzeiten der Abteilung müssen sich nicht zwangsläufig aus der festgestellten Unzufriedenheit am Arbeitsplatz mithilfe einer Mitarbeiterbefragung ableiten. Beachten Sie deshalb die verschiedenen Grundgesamtheiten ihrer Analyseinstrumente und die daraus resultierenden Ergebnisse. Sollten sie einen Zusammenhang überprüfen wollen, realisieren sie dies mit wiederholenden Analysen, um ihre Annahme zu überprüfen und zu verifizieren.

    Ihre Interpretation der Daten bildet die Grundlage für die Ableitung möglicher Maßnahmen. Bereiche, in denen Ihr Unternehmen besonderen Handlungsbedarf hat, werden priorisiert. Eine abgeleitete Priorisierung könnte zum Beispiel die hohe Mitarbeiterbelastung sein, die sich einerseits durch die gemessene Überstundenrate und die hohe festgestellte psychische Belastung des Gesundheitsberichts herauskristallisiert hat. Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung bestätigten diese Annahme durch die häufige Äußerung, dass die eigene Arbeit nicht in der angegebenen Zeit zu schaffen sei. Im nächsten Schritt könnten mithilfe des Gesundheitszirkels oder Experteninterviews genauere Details zum festgestellten Zusammenhang untersucht werden und mögliche Maßnahmen abgeleitet werden. Wichtig ist jedoch: Ihre Priorisierung sollte sich an der Ausprägungsstärke und der Dringlichkeit zur Handlung orientieren.

    Achten Sie außerdem auf eine ausführliche und verständliche Dokumentation der Ergebnisse. Beziehen Sie verschiedenste Gremien Ihres Unternehmens wie den Betriebsrat ein und lassen Sie vor allem Ihre Beschäftigten an den Ergebnissen und den daraus entstehenden Maßnahmen teilhaben. Eine hohe Transparenz fördert die Teilnahmebereitschaft weiterer Analysen und stärkt das Vertrauen Ihrer Mitarbeitenden in Ihre Führungskompetenz.

    Wichtig: Die bei der mehrdimensionalen Analyse gefundenen Zusammenhänge sollten nicht generell als kausal zueinander interpretiert werden.


    Fazit: Langfristige und überlegte Analysen zahlen sich aus



    Um ihre Maßnahmen auf einer sicheren Grundlage aufzubauen, ist eine gut geplante und durchdachte Analyse das A und O. Dabei sollten Sie langfristig planen. Gesundheitsanalysen sind Teil eines Prozesses, der nicht nach dem ersten Durchlauf abgeschlossen ist. Ihre Ergebnisse dienen der kontinuierlichen Weiterentwicklung des BGM und benötigen eine wiederholte Evaluation.

    Es empfiehlt sich, eine umfassende Analysephase etwa alle drei Jahre durchzuführen. Bei kürzeren Intervallen könnten vorher festgesetzte Maßnahmen noch gar nicht umgesetzt oder wirksam gemacht worden sein. Außerdem ist der hohe betriebliche Ressourceneinsatz (z. B. bei der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen) zu berücksichtigen, den jede Analyse mit sich bringt. Dieser wäre bei kleineren Zeitabständen unverhältnismäßig hoch. Trotzdem können manche Analyseinstrumente auch jährlich (z.B. die Analyse der Fehlzeiten oder der Personalstruktur) oder anlassbezogen (z.B. Gesundheitszirkel, Arbeitsplatzanalysen, Gefährdungsbeurteilung) angewandt werden.

    Wiederholte Analysen lassen immer zielgenauere Maßnahmen zu, die letztendlich durch Ihre Wirksamkeit auch in Ihrem Unternehmen bald positive Effekte zeigen werden. Somit stärkt sich nicht nur das Vertrauen Ihrer Beschäftigten in die Führungsinstanz, sondern auch Ihre Mitarbeitenden werden durch kontinuierliche Verbesserungen der Arbeitssituation und Ihrer Gesundheit größere Erfolge für Ihr Unternehmen erzielen.


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